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局绩效考核方案范文篇1
一、总体设计思路
（一）考核目的
为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩贯彻公司发展战略结合技术研发人员的工作特点制定本方案
（二）适用范围
本公司所有技术研发人员
（三）考核指标及考核周期
针对技术研发人员的工作性质将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核。
（四）考核关系
由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的考核
二、考核内容设计
（一）工作业绩指标
工作业绩考核表
人员类型关键业绩指标考核目标值权重得分
研发人员新产品开发周期实际开发周期比计划周期提前天30
技术评审合格率技术评审合格率达到1025%
项目计划完成率项目计划完成率达到20%
设计的可生产性成果不能投入生产情况发生的次数少于15次
研发成本降低率研发成本降低率达到以上10%
技术人员技术设计完成及时率技术设计完成及时率达到30%以上
技术方案采用率技术方案采用率达到25%以上
技术改造费用控制率技术改造费用控制率达到25%
技术服务满意度相关部门对技术服务满意度评价的评分在10分以上
技术资料归档及时率技术资料归档及时率达到10%
（二）工作态度指标
工作态度考核表
标准得分标准得分标准得分标准得分
工作责任心强烈30有24一般18无630
工作积极性非常高25很高20一般15无525
团队意识强烈25有20一般15无525
学习意识强烈20有16一般12无420
局绩效考核方案范文篇2
第一条 考核目的
科研绩效考核是研究所实施绩效管理的主要内容之一，其主要目的在于：通过定期地对各团队科技工作进行回顾与评估，为各团队分析不足、明确方向提供依据，为研究所确定与调整发展目标提供支持，从而促进科研绩效的提高，推动研究所科技工作的持续发展。同时，通过绩效考核，为岗位聘任、绩效分配、薪酬调整等人力资源管理工作提供参考和依据。
第二条 考核对象
考核对象为进入创新基地的科研组织单元。其中科研组织单元应为具有相同的科研方向、紧密的学术联系，共同申请并统一使用大部分科研经费，协同完成大部分科研任务的单元（即通称的“课题组”，以下简称团队）。由科研人员自主申报，部门审定，考核委员会认定。
考核期内，课题组发生分立或者整合的，分立或整合后运行超过一年的，按新的课题组进行考核；不足一年的，可自主选择按照新的或原有课题组进行考核。
课题组成员中，到所工作不满一年的岗位聘任或所项目聘用人员可以不参加考核，其他岗位聘任和所级项目聘用人员均须参加考核。
第三条 考核周期
考核周期一般为两年。研究所于考核周期结束的当年年底或次年上半年组织科研团队绩效考核工作。
第四条 考核指标体系
考核指标体系包括定量数据测评和定性指标评估两部分内容。
定量数据测评包括经费与科研项目、学术影响与获奖情况、成果转化、队伍建设。根据科研数据折算为相应得分。
定性指标评估包括科技工作显示度、目标凝练与可持续发展、与研究所战略的符合度。由定性指标评估委员会进行评估。
依据科研工作的性质，科研团队分为三类，a类为高技术研究开发团队，b类为定向基础研究团队，c类为国防科研团队。各团队可按照自身工作性质，自主决定参加不同类型团队的考核。不同类型团队考核内容所占的权重如下：
考核指标的详细说明见附件。
第五条 考核分值计算
（一）定量数据测评
把团队定量数据测评的每一部分内容小分相加，同一类团队中累计得分最高的定为该项内容的权重值，其他团队则根据相应比例折算出该部分内容的得分。
例如：某a类团队成果转化累计分为120分，且为所有a类团队中的最高者，则将它定为该项内容最高得分25分，另一a类团队累计得分是100分，按照比例其该项得分为20.83分，依次类推。
其中，1、2、3考核项按照上述办法以总分和平均分别计算得分，并以各50%的权重计算为最终得分。第4项按总分计算得分。
最后将1至4部分的得分相加即得出定量数据测评得分。
凡指标中涉及人均的，均按标准人均计算，标准人数计算方法为：正高、副高、中初级每人分别记3、2、1，相加即为标准人数。实有人数按参加考核的人数计算。考核期内人员发生变动的，标准人数计算到变动的月份。
考虑到考核的相对公平合理，当申报某一类型团队少于或等于2个时，申报该类型的团队须选择其它类型团队进行考核。
（二）定性指标评估
定性指标评估由专家委员会对各评估项进行分档，对应为相应的得分，各项指标评价得分根据权重加总，即为定性指标评估的最后得分。
第六条 考核等级
（一）团队考核等级
各科研团队的考核等级比例分布如下：
定性评估委员会在对团队定性评估各项指标进行分档打分的同时，推荐一定数额的优秀团队，获2/3（含）以上
委员会成员同意的团队可直接确定为优秀团队（但总数不超过优秀名额的一半）。
其他团队根据得分按团队类别进行排序，按强制分布确定考核等级。
（二）参加考核的人员等级确定
1．团队负责人的考核等级原则上与团队等级相同。
2．团队内部成员的考核等级由团队负责人确定。团队成员优秀、良好的比例按照团队的得分依次线性递减，由所务会核定。
核定办法为：定性评估优秀和考核总分第一名团队的优秀比例为80%，良好团队排名中位团队的优秀比例为20%、良好比例为80%，合格团队排名中位团队的良好比例为20%、合格比例为80%，其他团队根据得分按线性关系分别计算优秀、良好、合格的比例。
良好团队中位以下不设置优秀名额，合格团队中位以下不设置良好名额。
3．院士、特聘研究员原则上确定为优秀等级，不占团队优秀比例名额。
（三）未参加考核的人员等级确定
新到所人员在第一年执行等级不高于“良好”，不占团
队相应等级的名额比例；满一年后，可参照参加考核的成员确定考核等级，占团队相应等级的名额比例。
第七条 考核实施
（一）考核责任
考核工作由人力资源处牵头，科技处、科研支持部密切配合，会同其它管理部门一起执行。
科技处、科研支持部依据管理过程中的积累，提供给各团队定量数据测评中的基础数据，各团队进行核查、补充，并由相应管理部门审核、确认。
定性指标评估由各团队提供书面材料并进行陈述，所领导、全体创新基地研究员和各科研部门负责人、机关各处处长组成定性指标评估委员会，对各团队进行评估。所务会可以根据需要，邀请部分所外专家作为定性指标评估专家。
绩效考核仲裁小组对在评价中存在争议的问题进行仲裁，由所领导、科技处、人力资源处、工会等五人组成。组内采取少数服从多数的原则。人力资源处负责考核争议与申诉的受理。
所务会对考核成绩及其使用、申诉处理有最终决定权。 为提高效率，考核工作主要在网上进行。科研支持部负责电子考核系统的技术支持。
（二）具体程序
1．提供基础数据：科技处、科研支持部依据管理过程中的积累，提供给各团队定量数据测评中的基础数据。
2．复查补充数据：各团队根据科技处、科研支持部提供的数据，进行补充、复查，通过电子考核系统上报考核数据，并提交定性指标评估材料。
3．定量数据审核：科技处、科研支持部等部门对定量数据测评指标得分及其依据进行最终审核。根据各部分内容的权值比重，计算出定量数据测评的最后得分。
4．定性指标评估：定性指标评估委员会根据团队的陈述，对定性指标评估各项指标进行评价，计算出定性指标评估的最后得分。
5．等级评定：人力资源处汇总定量数据测评与定性指标评估得分，即为考核的总得分，按得分高低进行排序并评定考核等级。
6．公示：人力资源处将考核结果报所务会审定后，向全体团队负责人予以公示，接受团队的申诉和监督，最终确定各团队的得分与排名。
第八条 考核结果运用
绩效考核结果与研究所各类资源的分配挂钩，具体运用
如下：
（一）确定重点发展方向。研究所根据绩效考核情况，确定和调整重点发展方向。各团队结合考核情况，总结经验，查找不足，明确下一步工作思路与发展目标。
（二）动态优化科研队伍。考核排名最后10%的团队，研究所不再负担其系数1的绩效津贴。连续两次排名最后10%的团队，原则上予以调整或解散。相关团队成员可在所内寻找新的接纳团队，逾期不能找到接纳团队的，研究所将终止或解除与其个人的聘用合同。
为确保该项工作的稳妥性与合理性，所务会在做出调整或解散团队决定前，应征求学术委员会的意见。
（三）分配研究生名额。考核优秀的团队，适度调增研究生招生名额；考核排名最后10%的团队，适度削减研究生招生名额。
（四）核定绩效津贴数额。依据绩效考核结果确定个人绩效津贴数额。绩效津贴数额为绩效津贴基数与各等级系数之积。研究所定期调整绩效津贴基数和各等级系数。
第九条 考核申诉
如对绩效考核结果有异议，团队有权向考核仲裁的受理部门人力资源处提出申诉，并提交相关材料。人力资源处应
在10个工作日内，对申诉作出答复，情况复杂的，可予以延长，但一般不超过20个工作日。
第十条 附则
本办法经所务会讨论通过后实施，由人力资源处牵头会同科技处负责解释。
局绩效考核方案范文篇3
一、绩效考核管理小组工作章程
（一）医院绩效考核管理小组在医院法人代表的直接领导下开展工作，主要对医院绩效考核目标值实施有效评估。
（二）绩效考核管理小组组织结构
1、坚持公开、公平原则，坚持民主集中制和规范管理原则，有效落实绩效考核标的，促进医院内部管理持续、健康发展；
2、通过不断修订、完善医院绩效考核制度，进一步加强绩效考核的实效工作，充分发挥绩效考核的激励作用。
（三）绩效考核管理小组组成结构
1、组长：医院法人代表或党委书记；
2、副组长：医院党委书记或副书记；
3、组员：院级副职行政领导、医务科、护理部、财务科、质控核算管理部、人事科、医院感染管理科、科教科、药学科、纪检监察等线管部门的负责人；
4、受法人代表委托，绩效考核管理小组的行政协调事务由承担绩效考核行政职能的部门（人事科）负责。
（四）绩效考核管理小组的主要工作任务
1、建立、健全医院绩效考核管理体系，对相关科室提出的绩效考核项目与标准进行审议；
2、补充、修订、完善医院绩效考核管理制度和绩效考核标的目标值；
3、跟踪并评估科室绩效情况，指导科室改进管理缺陷，对存在问题及时提出改正措施或惩戒意见；
4、建立个人绩效考核档案，追踪并评估个人绩效考核情况并作为奖惩、职务晋升和年度考核的依据；
5、对有争议的绩效考核项目及管理等相关事宜进行审议，确定考核方式，不断提高绩效考核管理效率。
（五）绩效考核管理小组采取民主集中制工作制度。
（六）召开绩效考核管理小组会议，实际参会人数不应少于应到会人数的2/3，会议决议方为有效。
（七）绩效考核管理小组，根据需要讨论的问题，定期或不定期召开会议，原则上每月一次。
（八）绩效考核管理小组的重要会议应形成会议纪要，以文件形式作为绩效考核管理的执行依据。
（九）在本工作章程（试用）具体实施过程中，如遇未尽事宜，可由人事科提交绩效考核管理小组研究决定。
（十）本文件自下达之日起实施，原有关规定与本文件不符的，按本文件规定执行。
（十一）本文件最终解释权归绩效考核管理小组。
二、医院绩效考核管理办法
为进一步加强医院绩效考核实施力度，建立科学的激励约束机制，实现全方位的综合平衡管理，经研究，制订以下绩效考核管理办法。
（一）绩效考核管理意义
绩效考核是通过一定的方法和客观的标准，对科室及职工个人在医德医风、财务管理、规章制度执行以及工作业绩等方面进行的综合评价，是医院行政管理工作的重要核心环节和基础工作。
（二）绩效考核目的
有效的绩效考核，是促进职工提高制度执行力和综合素质的积极手段，以保证医院管理目标的实现，更好地促进医院发展。
（三）绩效考核组织机构
1、绩效考核工作在医院绩效考核管理小组的监督指导下实施；
2、医院绩效考核管理小组的工作由医院法人代表直接负责；
3、负责绩效考核工作的各相关职能管理部门。
（四）绩效考核实施手段
1、手工计算机辅助管理
由于部分考核文档需要被考核人亲笔签字，所以只能是手工与计算机一起管理，对于有条件的医院无需签字的文档均可纳入网上考核管理。
2、计算机信息化管理
未来，当全区/县/市统一实施医院信息化管理，医院可以选取市面上通用的医院绩效考核软件进行绩效考核管理，以会计核算管理、成本核算管理、物流管理、固定资产管理、绩效核算管理为基础，关键考核指标（kpi）为主导的绩效考核体系，在绩效考核中引导科室和医务人员正确开展医、教、研各项工作，科学实现医院发展的战略目标。帮助医院管理层对具有战略重要性的领域做全方位的追踪，确保日常业务运作与医院所确定的战略目标保持一致。
3、个人绩效档案管理
建立个人绩效考核和医德考评档案，实行职工绩效（医德）考核加分或缺陷登记，作为奖惩、职务晋升和年度考核的依据。
（五）绩效考核项目
1、科室绩效考核项目
运用“二八”管理原理，建立平衡计分卡和关键绩效考核指标（kpi），对科室实施绩效考核。具体如下：
1）平衡计分卡（权重百分制）
①财务管理维度60%——收入与成本控制/月指标
②顾客服务维度15%——创造病人忠诚度/月指标
③内部流程维度20%——质量与品质控制/月指标
④学习成长维度5%——开发核心竞争力/年指标
平衡计分卡由四级关键考核指标（kpi）组成。
2）关键绩效考核指标（kpi）
①财务管理维度指标（月指标）
a、二级考核指标：效益效率；专项控制
b、三级指标：
效益效率指标含：业务收支结余率；人均收支结余；百元收入耗材率；百元固定资产收入；库存总额控制额；盘点金额；费用控制率。
专项控制指标含：门诊药品比例；住院药品比例；医保专项。
②顾客服务维度指标（月指标）
a、二级考核指标：病人信任度；零缺陷管理
b、三级指标：
病人信任度指标含：病人满意度；门诊工作量；住院工作量；检查人数；处方调配人次。
零缺陷管理含：投诉；差错；事故与赔偿。
③内部流程维度指标（月指标）
a、二级考核指标：服务质量；服务效率
b、三级指标：
服务质量指标含：入、出院诊断符合率；出院病人治愈好转率；手术前后诊断符合率；甲级病历；医疗质量综合考评指标；院感、医保管理综合考评指标；首问负责制；有质量有效率的完成岗位职责等。
服务效率指标含：合理用药（含合理用血）；出院病人平均住院日；无故延时出诊；相关科室满意率等。
④学习成长维度指标（年度指标）
a、二级考核指标：科研教学；员工成长
b、三级指标
科研教学指标含：开展新项目；教学；科研；论文。
员工成长指标含：继续医学教育；学历教育；素质教育；后备人才梯队建设。
⑤护理质量综合考评指标
⑥药学科综合考评指标
⑦四级考核指标
a、事故与赔偿：详见《医院医疗事故、医疗纠纷处理及责任追究制度（试行）>的通知》。
b、医疗质量综合考评指标：详见《医院医疗质量管理方案（修订稿）》
c、费用质量控制
d、院感、医保管理综合评价指标
2、个人绩效考核
1）对个人绩效考核主要建立在财务维度、顾客服务维度和内部流程维度指标的基础上，并实行个人绩效考核缺陷扣分登记制。
2）个人绩效考核项目
①财务维度指标
a、二级指标：业绩考勤
b、三级指标：出勤率
②顾客服务维度指标
a、二级考核指标：服务意识；零缺陷管理
b、三级指标：
服务意识指标含：首诊负责制（首问负责制）
零缺陷管理含：投诉；差错；事故与赔偿。
③内部流程维度指标
a、二级考核指标：服务质量；服务效率
b、三级指标：
服务质量指标含：甲级病历；医疗质量综合考核指标；护理质量综合考评指标；药学科综合考评指标；院感、医保管理综合考评指标等。
服务效率指标含：合理用药（含合理用血）；无故延时出诊等。
④个人绩效考核按权重百分制扣分
合格：85分及以上；
基本合格：60分-84分；
不合格：60分以下。
（六）对科主任（含护士长）及以上干部的职务考核
1、对科主任（护士长）的职务考核分别以科室或护理单元的绩效考核得分作为参考值。
2、科主任（护士长）职务考核评分标准
1）合格：85分-75分；
2）基本合格：74分-60分；
3）不合格：60分以下。
3、科主任（护士长）无故三次不参加院周会或医院通知的中层干部会议，给予“院内记过”一次。
（七）医德医风考核
1、医德医风考核《医院医德医风考评实施方案（试行）》规定执行。
2、医德医风考评等次
优秀：考评得分在90分以上（含90分），且没有扣分。
良好：考评得分在80分以上（含80分），且扣分不超过15分。
一般：考评得分在60分以上（含60分），且扣分不超过30分。
较差：考评得分在60分以下或扣分超过30分或有“一票否决行为”。
3、建立医务人员医德考评档案，进行加分与扣分登记。
（八）绩效考核办法
1、绩效考核工作由医院绩效考核管理小组监督、指导实施。
2、医德医风考评由医院医德考评工作领导小组监督、指导实施。
3、各项绩效考核关键指标（kpi），对应不同类型科室。
4、各相关管理部门，负责组织本部门职能范畴内的绩效考核和医德考评工作，对应各项考核指标按月、季度、年度实施考核（详见医院绩效考核实施总表和医院医务人员医德考评标准），并将相关评分值输入计算机数据库和医德考评信息登记，以便及时汇总各科室和个人的最后考评得分。
5、个人绩效考评缺陷管理
对个人绩效考核的重大缺陷扣分，由负责绩效考核的各相关管理部门，提交人事科登记在个人绩效考核档案中。
6、对有争议的绩效考核项目及评分等相关事宜，由负责绩效考核（医德考评）的各相关管理部门提出确认申请，提交医院绩效考核管理小组或医德考评工作领导小组审议确认。
（九）双重扣分与一票否决
1、试行双重扣分与处罚的绩效考核项目
1）病历质量
2）事故与赔偿
3）传染病疫漏报
2、一票否决情形
1）医德医风违纪（详见《医院医德考评实施方案（试行）》）
2）一级甲等医疗事故
（十）奖惩
1、绩效考核结果与绩效奖金分配、职务晋升和年度考核挂钩。
2、个人绩效考核情况
1）一个年度内有一个月得分在60分以下的，当年度考核等次即定为：基本合格；二个月得分在60分以下的，当年度考核等次即定为：不合格。
2）一个年度内有一个月得分在70分-84分之间的，当年度考核等次不得评定为：优秀；二个月得分在70分-84分之间的，当年度考核等次即定为：基本合格。
3）发生一票否决情形的，当年度考核即定为：不合格。
4）被鉴定为一级医疗事故的直接负责人延迟3年晋升、晋级；被评定为二、三级医疗事故的直接负责人延迟2年晋升、晋级。
5）医德考评等次被确定为“一般”的人员，当年不得申报晋升专业技术职务任职资格，专业技术职务任职年限计算延迟一年；医德考评等次被确定为“较差”的人员，其任职年度考核等次直接确定为不称职（或不合格），不计算考核年限，当年度不得申报晋升专业技术职务任职和晋升薪级工资，专业技术职务任职年限计算延迟2年。
3、中层干部（含护士长）及以上干部的职务考核情况
1）科室或护理单元在一个年度内有一个月得分在60分级以下的，相关科室主任或护士长，当年度考核等次不得评定为：优秀。
2）科室或护理单元在一个年度内有二个月得分在74分-60分的，相关科室主任或护士长，当年度考核等次即定为：基本合格。
3）中层干部（含护士长）一年内因各种原因3次被“院内记过”的，当年度考核即定为基本合格，并取消6个月中层干部（含护士长）职务津贴，6个月后视为整改情况再予恢复或撤销性质职务。
4）行政管理连带责任
对科室或护理单元的绩效考核结果以及行管综治等方面工作出现的重大问题，职能科室和院级领导负行政管理连带责任，并由医院绩效考核管理小组提出奖惩意见。
4、绩效考核（医德考评）结果如达到《关于下发t;医院职工奖惩条例>的通知》规定的，按奖惩条例处罚。
5、科研论文奖励按医院科教部相关规定执行。
（十一）本办法将根据运行情况，实施动态管理。原有关规定与本文件不符合的，按本文件规定执行。
（十二）本办法从文件下达之日起全面推行实施。
（十三）本办法最终解释权归医院绩效考核管理小组。
三、医院医疗事故、医疗纠纷处理机责任追究制度
（一）总则
1、为加强医疗质量管理，明确医疗纠纷的责任，便于有关责任人员吸取教训，保障医患双方的合法权益，特制定本制度。
2、本制度适用于全院各科室。
3、各科室应进一步加强医疗质量管理，重视医疗安全工作，健全并落实各项医疗制度，积极防范医疗事故、医疗纠纷的发生。
（二）医疗纠纷的处理
4、医疗纠纷发生后，当事科室负责人及当事人应积极做好解释工作，以利纠纷及时解决。当患者或家属不能理解或接受时，当事人或当事科室可以提请医务科进行处理。
5、医务科接到报告后，应立即组织人员对医疗纠纷进行调查核实，得出初步结论，必要时封存有关的病历资料及相关物品，将情况如实向本医疗机构的负责人报告，向家属通报、解释，并组织力量维护工作秩序。
6、较为复杂的医疗纠纷由院领导根据医务科的调查结论，提出初步处理意见，并向患者通报、解释。
7、医疗纠纷发生后需市卫生局出面协调解决的，由医务科提请市卫生局医政处进行调解。
（三）医疗纠纷评析
8、医务科负责组织相关专家对医疗纠纷进行初步评析工作，评析结论定期提交医院绩效管理小组讨论，责任科室根据情况制定整改措施，质控核算管理部负责落实处理意见并对整改、处理结果进行督查。
9、医疗纠纷评析工作程序
1）医院绩效考核管理小组对医疗纠纷性质和对当事责任人的处理负有最终裁决权，必要时邀请相关专家参加讨论提出评鉴意见。
2）对需要进行评析医疗纠纷的识别
①凡发生补偿的所有医疗纠纷（包括医药费减免）；
②虽无补偿，但已严重影响本单位声誉的医疗纠纷；
③当事人或当事科室对本单位评析结果不满，要求复评的医疗纠纷（原则上复评1次）。
3）医疗纠纷的经济补偿包括以下费用：
①由人民法院裁定，医院应作出的经济补偿或赔偿；
②纠纷发生后经上级行政机关或医院调解，医院应作出的经济补偿或赔偿；
③纠纷发生后经上级行政机关或医院调解，由医院承担或免除的医疗费用。
4）医疗纠纷的信息来源
①病人或家属的投诉；
②当事人或当事科室的报告；
③上级部门或医院在医务工作检查中发现的。
5）医疗纠纷的评析内容
①医疗纠纷的原因；
②医疗纠纷的性质；
③医疗纠纷的评析结果：可以避免、存在缺陷、不可避免。
（四）医疗纠纷性质的认定
10、经医疗纠纷评析，医院绩效考核管理小组对医疗纠纷发生的原因、存在的缺陷、应吸取的教训提出书面整改意见。
11、医院绩效考核管理小组根据医疗事故及纠纷的评析意见，认定当事人或当事科室应承担责任的大小，主要责任人及次要责任人。
12、有下列情形之一，应认定为可以避免的医疗纠纷：
1）上级医疗事故专家鉴定组鉴定属医疗事故的或经人民法院审定认为诊疗行为存在过错的。
2）虽未经医疗事故鉴定，但医务人员在诊疗护理过程中，有违反或未严格执行卫生管理法律、行政法部门规章和诊疗护理规范、常规等医疗行为，给病人造成人身损害的。
3）由其他缺陷直接导致的医疗纠纷。
4）因管理不善、医德医风败坏引起，并导致严重后果的，经医院绩效考核管理小组评析认为属可以避免的医疗纠纷。
13、有下列情形之一，应认定为存在缺陷的医疗纠纷：
1）在整个诊疗护理过程中，存在医疗管理缺陷、医德医风缺陷或其他缺陷的，但够不上“可以避免”的医疗纠纷。
2）存在医疗缺陷，但该缺陷与不良后果无直接因果关系。
14、符合下列条件，应认定为不可避免的医疗纠纷：
1）《医疗事故处理条例》规定的六种不属于医疗事故的情形；
2）医务人员在诊疗护理过程中无过失，由难以预见或虽在预料之中，也已采取了预防措施，但终因难以防范的原因导致的医疗纠纷。
（五）医疗纠纷责任人的处理
15、存在缺陷的医疗纠纷的处理：相关责任人员承担医院补偿（赔偿）费用额分段计算比例如下：
a段、0-1万元（包括1万元）：15%
b段、1-2万元（包括2万元）：10%
c段、2-5万元（包括5万元）：5%
d段、5-10万元（包括10万元）：3%
e段、10万元以上：1-2%
1）补偿（赔偿）费额度在1万元以内（包括1万元）：相关责任人承担医院补偿（赔偿）费用为a段的65%，医疗组长承担25%，科室主任承担10%；
2）补偿（赔偿）费额度在1-2万元（包括2万元）：取消相关责任人当年评先评优资格并承担医院补偿（赔偿）费用（a+b）段的65%，医疗组长承担25%，科室主任承担10%；
3）补偿（赔偿）费额度在2-5万元（包括5万元）：取消相关责任人当年评先评优资格并承担医院补偿（赔偿）费用（a+b+c）段的65%，医疗组长承担25%，科室主任承担10%；
4）补偿（赔偿）费额度在5-10万元（包括10万元）：相关责任人当年年度考核为基本合格，相关责任人承担医院补偿（赔偿）费用（a+b+c+d）段的65%，医疗组长承担25%，科室主任承担10%；
5）补偿（赔偿）费额度在10万元以上：相关责任人当年年度考核为不合格并承担医院补偿（赔偿）费（为a+b+c+d+e）段的65%，医疗组长承担25%，科室主任承担10%。
16、可以避免的医疗纠纷：责任人员承担医院补偿（赔偿）费用额分段计算比例如下：
a段、0-2万元（包括2万元）：20%
b段、2-5万元（包括5万元）：10%
c段、5-10万元（包括10万元）：5%
d段、10万元以上：1-3%
1）补偿（赔偿）费额度在2万元以内（包括2万元）：相关责任人承担医院补偿（赔偿）费用为a段的65%，医疗组长承担25%，科室主任承担10%；
2）补偿（赔偿）费额度在2-5万元（包括5万元）：承相关责任人当年评先评优资格并承担医院补偿（赔偿）费用（a+b）段的65%，医疗组长承担25%，科室主任承担10%；
3）补偿（赔偿）费额度在5-10万元（包括10万元）：相关责任人当年年度考核为基本合格并承担医院补偿（赔偿）费用（a+b+c）段的65%，医疗组长承担25%，科室主任承担10%；
4）补偿（赔偿）费额度在10万元以上：相关责任人当年年度考核不合格并承担医院补偿（赔偿）费用（a+b+c+d）段的65%，医疗组长承担25%，科室主任承担10%。
17、经医疗事故技术鉴定为一级事故：相关责任人专业技术职务低聘一档两年，情节来得者报上级部门吊销执业资格证书。相关责任人承担医疗补偿（赔偿）费用参照可以避免的医疗纠纷承担比例。
18、如同一纠纷存在多个责任科室，各科室相关责任人承担医疗补偿（赔偿）费用比例由医院绩效考核管理小组根据责任程度决定。
19、未设床科室（含医技科室）产生医疗纠纷赔偿责任时，相关责任人承担医院补偿（赔偿）费用各比例段的85%，科室主任承担15%。其它责任参照上述条款。
20、因护理人员产生医疗纠纷赔偿责任时，相关责任人承担医院补偿（赔偿）费用各比例段85%，护士长承担15%。其它责任参照上述条款。
21、同一人员一年内连续发生两起可以避免的医疗纠纷，且均为主要责任人，暂停执业半年进行培训，情节严重者应予待聘、直至终止聘用合同。暂停执业期间按职工最低工资标准发放生活费，暂停执业期满经考核合格方可重新执业。
22、同一科室一年连续发生两起可避免的医疗纠纷，且给医院造成5万元以上（包括5万元）经济损失或给医院造成严重不良影响者，该科室将被列为重点监控科室，质控核算管理部应对其每月不少于2次的质量监控，该科室责任人每月将科室整改情况向质控核算管理部进行汇报，医院将视整改情况对监控科室作出相应处理，直至达到医院下达的整改要求为止。
23、虽未经医疗事故技术鉴定，但由于工作人员脱岗、严重不负责任、严重违规违纪、违规开具医学证明等造成的医疗事故或纠纷，或因私自收费、私自向病人卖药卖器械等造成医疗事故或纠纷的，相关责任人承担全部赔偿费用，同时按有关规定作出行政处理；构成犯罪的，由司法机关依法追究刑事责任。
24、对于技术原因导致的医疗纠纷从轻处理，对于责任原因导致的医疗纠纷加重处理。
（六）管理者的责任
25、发生补偿（赔偿）额度在50万元以上（包括50万元）的医疗纠纷，并经评析或鉴定属可以避免的医疗纠纷，相关科室负责人，除经济处罚外另给予院内记过一次。
26、出现重大医疗事故，给医院造成巨大经济损失和恶劣社会影响的，按相关规定追究院领导和管理人员的责任。
（七）医疗纠纷、事故的备案登记
27、各科室应及时将本科室医疗纠纷发生情况上报医务科、瞒报、漏报医疗纠纷及发生纠纷后未按规定及时上报的科室，经查实每发现一起扣质控考核总分3-5分。
28、医务科对发生的医疗纠纷、事故登记备案、经医院绩效考核管理小组讨论认定后纳入个人档案。医务科对医疗纠纷下述相关资料另案保存备案：
1）医疗纠纷信息来源；
2）当事人员的书面陈诉和认识；
3）院部对事件的调查报告；当事病人、医务人员及其他有关部门人员的证据和检验、检查报告；
4）医学鉴定报告、医院及科室对医疗纠纷的评析结论；
5）医院的处理意见及医患双方协商解决的协议书；
6）医院对相关责任人的行政处理意见。
29、医院设立“风险奖”。如科室一年未发生产生赔偿的纠纷或事故，同时科室效益与上一年度相比增加5%、10%、15%及20%以上者，医院将分别给予科室3000元、6000元、9000元及12000元的奖励（目前暂限在开放床位10张以上病区的科室及急诊科试行）。
（八）附则
30、本制度最终解释权归医院绩效考核管理小组。
局绩效考核方案范文篇4
一、具体工作职能：
1、按照国家财务、税务等相关法律、法规要求，结合本公司行业特点，科学合理地组织财务活动，制定统一、健全统一、健全的财务规章制度。
2、依据公司年度经营计划，负责拟定相应的资金需求量计划和各种财务预算计划，并积极筹措资金，合理地分配调度资金。
3、遵照企业财务通则、会计准则等，组织会计核算工作，实行会计监督。做好各种款项和有价证券的收付，财物的收发、增减和使用和账务处理，债权、债务发生的核算，经营收支、费用成本的核算等项工作。
4、严格按国家规定的现金使用范围支付现金，控制库存现金额。妥善保管库存现金、各种有价证券、财务印章、空白支票和收据。按照银行有关结算制度的规定办理款项的收付。
5、负责公司的经济统计工作，及时编制各种会计报表，按规定完成税金的申报、测算、缴纳、减免工作。
6、计算和发放公司员工的工资、奖金、福利及保险等款项。负责固定资定的添置、调拨、清产核资、折旧、报损等项管理。
7、参与主要经济合同的洽谈、审核，做好合同登记、立卷归档工作，并负责组织检查、督促经济合同的履行。
8、妥善保管会计档案资料，对各种会计帐册、凭证、报表进行立卷、归档、调阅等作业管理。
9、定期进行会计资料汇总、整理、统计，分析财务计划执行情况，考核资金使用效果，搞好经济活动分析，提示企业运作存在的问题，及时为领导决策提供准确的财务信息、经营管理的合理化建议。
10、收集研究和分析国家有关的财经税收方针、政策，结合公司实际，提出合理的财务动作方案。
11、协助总经理审核、确定各子公司年度财务预算和经营目标，制定子公司的目标管理考核方案，并实施过程监督。
12、按照国家审计法规、公司财务审计制度的规定，公司领导的具体指令，负责做好公司内部的各项审计工作。
13、完成总经理交办的其他工作任务。
二、 工作考核标准（主要项目）
1、能够坚决执行总经理下达的各项工作指令，并且圆满地完成。
2、建立了统一、健全的财务管理体系，能够严格按照国家财经法规合理地组织公司的各项财务活动，促进公司财务管理工作的科学化。
3、能够协助总经理通过财会资料的统计分析，揭示经营存在的问题，及时提出各种合理化建议。
4、按照公司整体经营计划要求，能认真过细地策划财务运作方案，并制定出切实可行的财务预算计划，并且积极为公司筹措资金和合理地调度使用资金，为公司的经营活动正常运行，起到了资金保障作用。
5、通过对经营过程中各款项收支的核算，财物收发、增减的核算，债权与债务发生的核算，各种费用成本的核算，对经营活动实行了全面监督和控制，发挥了财务工作为公司理财当家的作用。
6、审计工作能够坚持按法规制度的要求完成领导指派的任务。工作原则性强，业务精明，为公司领导把好了经济审核监督关。
7、对直属下级部门工作要求严谨，各职能岗位的日常工作均能按程序和规范的运作要求进行，并且做到了工作质量到位，工作效率较高。
8、与其他职能部门在工作上能较好地沟通和协作配保合。
局绩效考核方案范文篇5
1. 总则
1.1 为提升总经理的工作绩效管理，提高公司的整体运行效率，促进公司稳定、快速、高效、健康的发展，特制订本则总经理绩效考核方案。
1.2 通过对总经理人员的工作业绩、工作能力、工作态度等进行客观评价，为公司总经理人员的薪酬管理提供有效依据，激励总经理努力改善工作绩效，提高自身能力，提升管理水平。
1.3 本考核方案适用于公司总经理；
2 考核实施主体
2.1 公司成立总经理绩效考核小组，负责总经理绩效考核工作的组织实施，由董事长直接领导。
2.2 考核小组成员由董事长领导，集团综合管理部负责考核数据的统计工作；
3 考核周期
3.1 考核分季度考核和年度考核两个类别。
3.1.1 季度考核时间
（ 1 ）第一季度（ 1 月 1 日 -3 月 31 日）考核时间为 4 月 1 日至 4 月 15 日
（ 2 ）第二季度（ 4 月 1 日 -6 月 30 日）考核时间为 7 月 1 日至 7 月 15 日
（ 3 ）第三季度（ 7 月 1 日 -9 月 30 日）考核时间为 10 月 7 日至 10 月 25 日
（ 4 ）第四季度（ 10 月 1 日 -12 月 31 日）考核时间为 1 月 4 日至 1 月 20 日
3.1.2 年度考核时间：每年的 1 月 1 日至 1 月 30 日对上年度绩效进行考核。
4 考核指标建立过程
4.1 设立公司战略目标
4.1.1 根据公司发展战略，从财务、客户、内部流程和员工成长等方面制定公司战略目标。
结合上年度实施绩效的状况和下一年度公司的经营综合考虑制定战略。
4.1.2 公司战略目标由公司经理会议研讨并负责拟定，在每年的 1 月 1 日之前完成并公布。
4.2 绩效指标来源
4.2.1 依据公司战略提炼出来的财务指标及相关管理指标。
4.2.2 总经理 kpi 考核指标的来源：
1 ）依据公司经理会议确定的公司战略镜像分解；
2 ）总经理重点的职能；
3 ）工作过程中，需要加大力度进行工作改善的内容等；
4.2.3 岗位 kpi 从总经理承担的战略指标分解得到的，依据岗位职责确定关键结果领域并进行指标衡量。能力态度指标以岗位工作内容为制订依据。
4.3 绩效指标汇总建立
集团综合管理部在每年 12 月底根据经理会议的内容及公司发展要求将各类指标汇总交经理会议讨论并与各公司总经理沟通，确定后制订出考核指标作为下年度对各公司总经理考核的依据。
4.4 考核指标及指标值的调整
当公司战略目标发生变化或指标承担部门需要变更指标时，需要提交《绩效指标变更申请》，经经理会议研究通过，董事长批准后方可变更。
5 考核内容
总经理（年度）绩效考核量表表（见附件一）
6 总经理绩效考核方法
6.1 总经理绩效考核
公司绩效考核为年度考核，对公司当年的业绩指标进行考核。在年度结束后 30 日内完成。公司考核的考核主体为总经理绩效考核小组，由总经理绩效考核小组根据总经理绩效指标完成情况进行评分。总经理绩效考核分数作为总经理绩效工资发放的依据。
6.2 绩效评分
6.2.1 绩效评分是针对总经理工作绩效达成程度的定量评价方法，()采用 100 分制体系来标明总经理的绩效等级；
6.2.2 绩效任务目标是通过对战略公司目标多维度进行分解考核的绩效任务，通过定量和定性考核的方式进行考核。
6.2.3 评分采用自评与上级评价结合的方式，考核周期结束后首先由职员自评，自评结果只做参考不计算得分，然后由总经理绩效考核小组考核。
6.2.4 绩效考核分数计算
绩效考核成绩＝∑ kpi 指标得分
6.3 、绩效等级评定
6.3.1 绩效等级：集团在季度及年终分两次对总经理的绩效评定等级。绩效等级包括优异、良好、合格、改进、调整等五级，用以定性地评价考核期内总经理工作绩效的整体表现；
6.3.2 绩效等级评定流程
6.3.2.1 等级评定依据：总经理季度、年度绩效考核最终结果；
6.3.2.2 等级评定的时间：总经理季度绩效等级的评定工作在季度绩效考核结束后两周内完成；年终绩效等级的评定工作在年度绩效考核结束后两周内完成；
6.3.2.3 评定人：由集团董事长会同总经理绩效考核小组评定绩效等级；
6.3.2.4 评定方法：总经理绩效考核小组通过 0-100 分的评定，对总经理季度或者年度内的工作完成情况评定分数，同时按照下列标准确定优异、良好、合格、改进、调整五个评定等级，划分如下：
6.4 绩效成绩
6.4.1 考核结果。
绩效考核周期结束，考核人在考核表上签字生效，总经理绩效考核小组将考核结果作为计算绩效薪酬的依据提交财务部核算总经理绩效工资。
6.4.2 季度和半年度考核员工资格认定。出现下列情况之一，不计发当期绩效薪酬：
（ 1 ）年度考核成绩低于 70 分；
（ 2 ）全年被重大投诉次数超过 4 次（含 4 次）以上的；
（ 3 ）严重违反公司制度；
（ 4 ）任职时间少于 3 个月的；
（ 5 ）在绩效考核中弄虚作假的；
（ 6 ）被公司解除劳动合同的；
（ 7 ）出现严重失职行为的。
7 绩效申诉
1 、申诉主体：总经理对考核结果有异议的，可向总经理绩效考核小组进行申诉。
2 、申诉形式：被考核总经理提起申诉时需要以书面形式提交。
3 、申诉处理
（ 1 ）考核小组在接到申诉后 10 日内必须分析考核是否出现差错，分析导致差错的原因，最终将处理意见反馈申诉人。
（ 2 ）申诉人员对考核小组的处理结果不服，可向董事长申诉，董事长对申诉的裁决具有最终效力。
8 其他规定
8.1 超过规定时限不提交考核结果的部门，考核小组有权对总经理考核成绩进行扣分处理。经催告 5 日内仍旧不提交的，总经理绩效考核为 0 分，不计发总经理绩效工资。
8.2 指标变更必须在考核正式实施前 15 个工作日内提交书面申请。
9 名词解释
9.1 关键绩效指标 kpi （ key performance indicator ），指影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。它既是体现对公司各层次的动态工作任务要求，也是考核依据。其表现形式为可测量的数值指标等项目。
9.2 员工离职率、客户投诉、客户流失计算方法：
9.3 达到目标为满分，未达到按照相应比例扣除。执行力、投诉按照年度营业额目标划分。
9.4 绩效工资：按分成的 50% 作为绩效。
9.5 奖励：年度绩效总分奖励。
1 ）年度总分第一名：美国、日本、欧洲选择一个发达国家旅游一次，在全公司通报表扬并发奖杯，奖金 10000 元。
2 ）年度总分第二名：国内海南、香港选择一个城市旅游一次，奖金 3000 元。
10 附则
10.1 本制度由总经理考核小组负责制定和修改，经董事长批准后实施；执行过程中需完善的补充条款和修改具有相同效力。
10.2 本制度自**年 xx 月 xx 日起正式执行；
10.3 本制度由董事长考核小组负责实施和解释。
局绩效考核方案范文篇6
为贯彻执行本公司《管理人员薪酬管理办法》，制定本实施办法。
1目的
1.1客观公正地分析和评价员工履行职责情况及实际工作效果，并依据考核结论正确地指导分配、实施奖惩，以充分激发员工的聪明才智和创造热情，保障公司的可持续发展。
1.2完善目标管理体系。公司制定年度经营目标和阶段工作目标，通过逐级分解展开实施，必须有相应的配套考核体系。
2适用范围
本办法适用于部门工作的考核，以及对总经理以下的管理人员、科技人员和其他非生产人员的考核。
3考核原则
3.1重点考核原则：以工作目标和工作任务为依据，按照岗位职责标准对员工进行考核。
3.2分别考核原则：按对应的岗位职能设置考核要素逐项进行考核。
3.3主体对应原则：由各自的直接上级进行考核，并就考核结果及时沟通。
3.4部门联动原则：部门经理和一般员工的最终绩效均受部门整体考核结果的影响。
3.5目标考核和专项考核相结合的原则：，对各部门的质量、安全、成本等专项工作，设置相应的权重，与考核期内的目标任务完成情况一并纳入考核体系。
4考核组织
4.1公司成立考核小组，对部门进行考核。考核小组由总经理或其授权人、分管副总、总经办和人力资源部组成。考评结果由总经办负责汇总，人力资源部根据考评结果核定部门绩效。
4.2各部门长负责本部门员工的考核工作，于30日前将考核结果报人力资源部备案。
5考核方式
5.1采用月度考核制，每月对部门和员工进行考核。
5.2采用通用评价和岗位职责评价法对员工进行考核，并结合目标管理法(部门整体工作目标完成情况)对部门进行考核。
5.3部门考核：以公司下达的月计划和部门职责为考核内容，月终由部门长向考核小组汇报，考核小组根据部门工作目标完成情况评定考核结果。
5.4员工考核：由部门长根据各岗位特点制定考评细则，参考附表三。部门负责人直接考核人数超过8人的，可指定人代为考核，再签批。
5.5人力资源部对各部门员工考核的过程和结果有监督权。员工对考核有异议的`，可以直接向人力资源部投诉，由人力资源部调查后裁决。
6考核内容和计分办法
6.1部门绩效考核见附表一。
6.2部门负责人考核内容：工作目标与关键指标考核结果(取百分率)与各类专项考核结果(取百分率)相乘，得当月绩效分配系数，见附表二。
6.3员工考核内容：要求各部门针对岗位特征定出量化考核指标，并将考评标准告知本部门员工。
7考核程序
7.1员工每月26日向部门长提交工作报告，作为月度考核依据。
7.2部门负责人根据员工的工作报告、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工)，打分并签字。
7.3各部门考核表打分完毕，交人力资源部存档。
7.4各部门长每月26日向公司考评小组交月度工作总结，作为部门月度考核依据。
8考核注意事项
8.1员工考核工作由部门负责人组织，每次考核时，被考核者的直接上级必须与被考核者进行至少一次的沟通。部门考核由总经理办公室组织，并进行相关沟通和统计工作。
8.2每月30日前，各部门将员工考核表、总经办将部门考核表交至人力资源部，由人力资源部完成对数据的统计。
9考核结果处理
9.1连续3个月考核“不合格”者，解除劳动合同。
9.2年度综合考核为“不合格”者，予以降级、降薪或解除劳动合同。
9.3年度综合考核为“优秀”且无“不合格”记录者，晋一级。
9.4职等五等以下员工，连续五年年度综合考核为“优秀”者，晋一等。
10考核责任
10.1不能在规定的日期内上交考核表的，视为考核者工作失误。每延误1天，减发考核者20%的绩效工资。
10.2考核者应对被考核者作出公正评价。若在考核过程中弄虚作假，一经发现，减发考核者20%的绩效工资;考核者一年内累计失误3次者，视同失职处理。
11工资发放
11.1公司按部门核发部门工资总额，由部门负责人负责本部门员工工资的考核发放。
11.2绩效系数 绩效考核结果转化为绩效系数，实现其调节工资分配的功能。部门绩效系数和个人绩效系数均定义为百分制考核结果取百分率;其中部门长的个人绩效系数为工作目标考核结果与各类专项考核结果(取百分率)的连乘积。
11.3部门工资计算方法
部门工资=基本工资总额+年功工资总额+全勤奖总额+(岗位技能工资总额+绩效工资总额) ×部门绩效系数=∑部门员工工资
11.4部门负责人工资计算方法
部门长工资=基本工资+年功工资+全勤奖+(岗位技能工资+绩效工资)×部门绩效系数×个人绩效系数
11.5员工工资计算方法
员工工资=基本工资+年功工资+全勤奖+∑(岗位技能工资+绩效工资)×部门绩效系数×(个人岗、效工资和×个人绩效系数)÷∑部门(个人岗、效工资和×个人绩效系数)
( “个人岗、效工资和” = 岗位技能工资+绩效工资 )
12相关文件
q/bw. 管理人员绩效管理办法
13记录文件
绩效考核表(部门)
绩效考核表(员工)
绩效考核表(部门负责人)
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